两个人的战争：美国通用与日本丰田的全球竞争

文章来源： 金融界财经
　　 　　理查德瓦格纳(Richard Wagoner)是CEO中的巨人。这位前美国杜克大学的篮球队员身高接近两米，现在是美国通用汽车公司(General Motors)的董事长兼CEO。这家著名的汽车公司今年迎来了百年诞辰，但并不乐观的现状可能会破坏他们的庆典气氛。像病毒一样爆发的次贷危机使瓦格纳对通用的2008年充满忧虑。瓦格纳说，“这是艰难的一年。” 　　最新季报显示，2008年第一季度丰田(TOYOTA)汽车全球销量达到241万辆，跃居全球首位。同期通用汽车的销量为225万辆。2007年第一季度时丰田汽车的销量也一度超过通用汽车，但截至年底时，通用汽车仍以3500辆的优势胜出，连续75年成为世界最大汽车公司。 　　很多人认为通用被丰田超越只是时间问题。瓦格纳的对手是渡边捷昭(Katsuaki Watanabe)――现任丰田汽车社长。他在丰田工作了44年，像了解自己的身体一样了解丰田汽车。这位谦和的老者看起来像一位奈良时代的藩主家臣，拥有低调、坚毅的品质。很难想象他最喜爱的运动是充满速度感和热情澎湃的F1。 　　“世界第一”名号的争夺在石油价格超过120美元、气候问题被空前关注的年代有着特殊的意义。丰田的混合动力车普锐斯正变得炙手可热。尽管这在中国似乎还不够明显，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽动力汽车(Stanley Steamer)出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑：未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。 　　通用汽车错失了良机。瓦格纳承认：“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV和大客车。两个人的战争仍未结束。 　　4月20日，北京国际汽车展开幕，经过15个小时的连续工作，《财富时报》记者费尽周折，独家采访了这两位汽车业的顶尖人物。听听他们的故事，看看他们将给我们带来一个什么样的新时代。 　　瓦格纳的反击 　　“我们面临的逆风很强劲：经济会更不景气，商品、钢铁以及能源价格居高不下。” 坐在北京郊区圣诗德展厅的藤椅里，瓦格纳说起2008年有点忧心忡忡，“坦白说，情况不会如我所愿，我们一时半会儿还摆脱不了困境。” 　　通用有过辉煌的历史。100年前当杜兰特从东海岸一群煤矿老板手中筹到资金开办起通用汽车之后，技术人员就发现倾斜的车窗可以扩大驾驶员的视线。最终这项技术首先应用在了公司的两大驰名品牌――雪佛兰和凯迪拉克上。类似的革新太多了，通用保持了连续75年的全球销售量第一。但在走过1997年后，通用开始经历市场低迷的悲伤。当时，美国美林公司和摩根士丹林公司认为通用撑不过半年。2006年，通用的一位董事甚至建议把公司的一部分卖给日产-雷诺算了，因为对方的管理者可能更有本事。 　　瓦格纳面对攻击，选择的是沉默和卧薪尝胆。他不像拯救克莱斯勒的李艾科卡(Lee Lacocca)或是拯救日产的卡洛斯戈恩(Carlos Ghosn)那样富有灵感，但他做事讲究条理，坚持不懈，思考问题极具战略性，并善于激发下属的忠诚感。“他就像台驱动器。”瓦格纳身边的人说，“他不会松劲儿，他不会针锋相对，但他能让事情一直保持顺利。” 　　这也是杜克大学篮球队的风格，面对悬崖，瓦格纳的对策是“自己跳下去”。他在3年里走了两步棋，第一步是除弊；第二步是兴利，始终亲力亲为。 　　底特律是个高薪养老的城市。通用员工的罢工方式是坐在生产线旁的长沙发上看报纸，这样的情形延续到了21世纪。当这些员工老去的时候，瓦格纳要为他们支付数百亿美元的养老金，且无法停止，因为美国汽车工会(UAW)过于强大。 　　“我们与UAW达成的协议创造了历史。”他兴奋地连续说了两次，这是他的得意之作，“我们的结构性成本已经降了90亿了。”这意味着这家拥有百万员工的企业，终于将最大的一个包袱――养老金降了一个数量级。这个包袱相当于使通用汽车公司在美国制造每辆汽车和卡车的成本增加1，400美元。根据协议，养老金被包给一家信托基金。 　　瓦格纳还通过出售亚洲品牌来“瘦身”，把富士卖给渡边捷昭就拿回8亿美元。但瓦格纳似乎不想把剩下的品牌大宇和欧宝卖出去，他甚至还想再买一些品牌。“我想我们不会在近期再卖了。但是，我们对在中国进一步扩大规模一直很感兴趣，只要有机会出现，我们就会有兴趣。”他甚至对印度饱含兴趣，尤其在印度企业塔塔收购了捷豹和路虎两个汽车品牌之后，“我们还想在印度这样的地方寻求生长，尽管目前还看不出要收购那里的一个生产厂家，但你知道，我不会完全排除这种可能。” 　　百年华诞 　　正当通用汽车将内务整顿得井井有条时，脚下的大地却又开始动摇起来。现在仍在继续的次贷危机沉重打击了通用汽车公司最赚钱的一项资产，那就是它持有49% 股份的通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp.，GMAC)，该公司旗下的住宅资本公司(Residential Capital Unit，ResCap)发放住房贷款。通用汽车意识到自己无法动用账面上的 383 亿美元递延税款借项，因此在去年 11月份一次性勾销了报表中的整项金额。虽然这不涉及现金，但却给投资者传递了一个信号，那就是通用汽车公司在接下来几年内可能无法创造可观利润。公司的股价因此遭到重挫。

瓦格纳不是一个容易屈服的人，他的风格就像杜克大学朴实无华的篮球风格一样，他甘愿冒声誉受损，甚至首席执行官位置不保的风险进行尝试。瓦格纳甚至对于去年大幅度的亏损也觉得并不可怕，“去年的亏损主要是由于税收额度冲抵造成的，而公司汽车业务的盈利状况在继续得到改善，这是最重要的。” 　　“这些年来有很多机会，也有很多挑战，但总体来说，还是有很多东西值得通用引以为自豪的。”瓦格纳眨着蓝眼睛，用微笑把几年来的辛苦一句带过。 　　渡边捷昭对丰田的喜爱与对它的担忧一样强烈 　　今年通用汽车公司有一个重要的庆典――百年诞辰，瓦格纳用一分钟时间讲了一百年的历史，“在大部分时间，我们都是汽车产业的领袖。我想如果你回顾一下这个百年汽车业的各种革新，许多都是来自通用，我们也有幸在中国这样的新兴市场处于领先位置。我想第二个一百年的革命会发生在汽车能源比例的变化上，比如说大家会从利用像石油这样的能源，转变为某种其他的东西。我们都在试图搞清楚那个其他的东西究竟是什么，是电力，还是燃料电池或者生物燃料。在未来的10或20年，将会有一两种办法成型，通用将会因此而为人们记住。” 　　但他们在这个领域面临来自丰田的严峻挑战，瓦格纳的对手渡边捷昭从未放松迫近甚至超越的脚步。 　　渡边的新麻烦 　　每一位到日本东京参观的游客，通常都会被旅行社拉到一个叫产业技术纪念馆的地方，那里是丰田的精神家园。 　　从21岁起就进入丰田工作的渡边捷昭曾经不止一次地站在纪念馆入口处那台圆形纺织机旁。这台机器外形酷似婴儿睡床上的蚊帐，只不过被放大了十几倍它出自丰田家族创始人丰田喜一郎之手。渡边捷昭和每一代丰田领导人都认为圆形织机代表的是丰田祖辈留下来的创新精神，无论是做纺织机还是汽车，这一精神都必须得到延续。2007年11月，渡边利用丰田公司成立70周年之际，向全球宣布了自己的计划，这就是全面的可持续发展，包括“产品、生产工厂和社会公益事业”。 　　人们很快开始为这项看似漫无边际的计划寻找背后的原因。2007年，丰田的产品AVALON在美国的质量评级下降了，人们对其最畅销的环保车型――普锐斯也提出了疑虑，大家开始担心这台车所使用的电池在度过寿命周期后无法回收，而对环境造成伤害。 　　在2007年年报公布后，丰田以3500辆的微弱销量差距输给了瓦格纳的通用汽车。丰田是不是因为这些失利才提出一个遥远目标呢？ 　　渡边捷昭用笔在一张纸上仔细记录着所有的问题，当听到“通用战胜丰田”这句话时，渡边的嘴角轻轻扬起，“按照他们公布出的数据的确如此。但我们希望丰田能够实现质的提高，而不是量的提高。要从这个角度出发去生产价格更低的产品，更快捷地为用户服务，事实上这种质的提高也可以积累起数量。”他接着说，“如果满足于偶然的第一名的话，很容易会被别人超过。这就是我强调全面可持续发展的真正含义。” 　　渡边捷昭对丰田的喜爱与对它的担忧一样强烈。1964年渡边捷昭加入了丰田并且再也没有离开，那一年的东京奥运会被认为是日本战后自强的起始点。在奋斗了44年之后，渡边捷昭掌管的丰田已经是世界上最有钱的汽车公司了。截至2007年3月，这家企业的总资产近4000亿日元，全球母子公司员工加在一起近30万人。他们平均年龄37岁，平均年薪在804万日元(约合56万多人民币)。每个员工都能幸福而安定地生活在丰田的福利体制下。即使是在黄金地价的东京，新入社的年轻人也能得到一套公寓，租金中的大部分由公司支付，一旦结婚，还能分到带有和室(日式塌塌米房)的、面积更大的住房。这样的员工还在增加，因为渡边捷昭正扩大着丰田的规模，“我们的计划是今年生产985万台汽车，我希望通过不断的努力能达到目标。” 　　渡边捷昭面临的局面没有瓦格纳窘迫，但幸福的烦恼同样难以言表。 　　随着“幸福丰田”的膨胀，他的客户却担心丰田车不会再那么皮实了，因为人浮于事的员工会增加他们的成本，缺乏理想的年轻人也不想像父辈那样以 “过劳死”的精神而为公司效忠。 　　“在美国，总有一天他们也会遇到同样的问题，因为员工不可能永远年轻，丰田将尝到人工成本增加、养老金问题和市场下滑的苦头。”说这句话的是美国福特汽车公司董事长比尔福特。事实上，这个苦恼已经发生在丰田身上。今年2月，丰田北美总裁吉姆普莱斯跳槽到了克莱斯勒。他在走之前曾经表示“汽车业正在经受次贷危机、脆弱的消费者信心以及波动的石油业的扩散效应的挑战”。早先丰田预计其2008年在北美的销量将增长3%，现在它已将这一预计数值下调到1%。
　　但渡边捷昭相信，一切困难都能让用户帮自己解决，因此关键还是要让用户满意，让他们掏钱买丰田。“每个企业都有自己独特的技术，并以此形成了和对手之间独特的竞争关系。但关键是怎样让用户满足。现在看来，环境、能源和安全是三大挑战。就任社长以来，梦想汽车就是我的使命。任何厂商都要面对。目前基于研发和成本的竞争也是因此而形成的。”